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7课时
1、了解组织的概念
2、掌握组织职能的含义及内容
麦肯锡学习型组织
（1）组织的实体含义
名词性的，一般的组织泛指各种各样的社团、企事业单位，是“按照一定的宗旨和系统建立起来的集体”，它是人们进行合作活动的必要条件。
（2）组织的过程含义
动词性的，是指维持与变革组织结构、并使组织发挥作用、完成组织目标的过程。
（1）组织职能的含义
组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
（2）组织职能的内容
④ 组织协调与变革
1、结合身边的例子谈一谈你对组织的理解。
2、什么是组织的实体含义？
3、什么是组织的过程含义？
4、什么是组织职能？
5、组织职能包含了哪些内容？
6、在日常工作中，你会经常遇到哪些组织职能？
1、理解组织结构的含义
2、掌握管理幅度与管理层次的关系
3、掌握部门划分的方法
4、掌握组织结构的类型
赛智软件公司的组织结构
（1）组织结构的含义
组织结构是指系统中各组织部门与管理层次的划分，以及它们的联结方式，还可称为权责结构。
就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。
（2）管理幅度与管理层次
管理幅度，就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。
管理层次是指管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的职位等级数目。一般包括高级管理层、中级管理层和基础管理层。
③管理幅度与管理层次的关系
组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。
在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织。
（3）部门划分
①按人数划分部门
其特点是部门内的人员在同一个领导人的领导下做同样的工作。这种方法主要适用于某些技术含量比较低的组织。
其特点是可以保证工作的连续性。这种方法通常用于生产经营一线的基层组织。
按职能划分部门
这种方法较多用于管理或服务部门的划分。
④按产品划分部门
进行多元化经营的组织常采用这种部门划分方法。
⑤按区域划分部门
这种方法主要是用于空间分布很广的企业的生产经营业务部门。
⑥按顾客划分部门
这种方法适用于服务对象差异较大、对产品和服务有特殊要求的企业。
⑦按生产过程划分部门
这种方法适用于制造业企业及连续生产型企业。
（1）目标统一性原则
（2）分工协调原则
（3）管理幅度原则
（4）权责一致原则
（5）统一指挥原则
（6）集权分权结合原则
（7）精干高效原则
（8）稳定性与适应性结合原则
（9）均衡性原则
（1）直线结构
直线型组织结构是最古老、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。
（2）职能结构
职能型组织结构的特点是：采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者。组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能机构在其专业领域的领导和指示。
（3）直线职能结构
直线职能结构的特点是，直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
（4）事业部结构
事业部结构的特点是，组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏的一种分权管理组织结构。同时，事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
（5）矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的特点是每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。
（6）立体多维组织结构
立体多维组织结构由三方面的管理系统组成：①按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；②按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心；③按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独作出决策，而必须由三方代表，通过共同协调才能采取行动。
1、什么是组织结构？
2、什么是管理幅度？什么是管理层次？二者有何联系？
3、什么是高耸型组织？它有什么特点。
4、什么是扁平型组织？它有什么特点。
5、部门划分的方法有哪些？各有何优缺点？
6、什么是事业部制组织结构？它有什么特点。
7、什么是直线职能制组织结构？它有什么特点。
8、什么是矩阵制组织结构？它有什么特点。
1、了解职权的概念和种类
2、了解集权和分权的优缺点和标志
机构改革与集权分权
（1）职权的概念
职权是管理人员在职务范围内所拥有的管理权限，是履行管理职能的前提。
（2）职权的种类
①直线职权
直线职权是指直接从事产品和业务的生产指挥、直接领导下属工作的直线管理人员所拥有的职权，包括决策权、发布命令权和执行权三个部分，也就是通常所说的决策指挥权。
②参谋职权
参谋职权是指作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是评价直线系统的活动情况，进而提出建议或提供咨询的权力和专业指导权。
③职能职权
职能职权是指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的、由直线主管人员授予的、在一定范围行使的决策与指挥权。
（3）职权分配
① 职权横向分配 即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。
② 职权纵向分配 即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行配置。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。
（1）集权与分权的含义
集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；分权则表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。
（2）集权与分权的优缺点
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量，并且，不利于调动下级的积极性和主动性，难以适应外部环境的变化。而分权的优缺点则正与集权相反。
（3）影响集权与分权的主要因素
①组织创建的道路
如果组织是在自身较小规模的基础上发展起来的，则显示出鲜明的集权化倾向，另一方面，合并的组织，尤其是通过兼并而形成的组织，很可能显示出权力分散的倾向。
②领导的个性
组织中个性较强和自信的领导者，往往希望所管辖部门完全按照自己的意志来运行，集中控制权力则是保证个人意志被服从的先决条件，并以此提高自己在组织中的地位。反之，则倾向于分权。
（4）集权与分权的标志
①不同类型决策的集中程度。
②整个决策过程的集中程度。
③下属决策受控制的程度。
（5）授权
授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。授权的过程包括任务的分派、权力的授予、责任的明确、监控权的确立这些基本步骤。
1、什么是职权？
2、职权有哪些类型？
3、什么是集权？什么是分权？
4、集权和分权各有何优缺点？
5、简述影响集权与分权的主要因素。
6、判断一个组织集权和分权的标志有哪些？
7、什么是授权？
8、简述授权的过程。
1、了解人员配备的含义和原则
2、掌握人员配备的内容
首先明确人员配备和组织结构的逻辑关系，掌握人员配备的具体内容。工作顺利完成需要合理配备人员，所以此模块在所有专业中均为教学重点模块。
新来的员工李勇为何提出辞职？
人员配备是指管理者在确定组织结构及职位之后，依其需要，选择、配备适当人员的工作过程。为求得人与事的优化组合，人员配备过程必须依循因事择人、因材使用、动态平衡的原则。
（1）管理人员的选聘
①管理人员需要量的确定
②管理人员的来源
选聘主管人员的途径有两种：一是从组织内部提升，一是从组织外部选聘。
（2）管理人员的培训
①管理人员培训的作用
通过提高组织中各级主管人员的素质、管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。
②管理人员培训的目标
第一 传递信息
第二 改变态度
第三 更新知识
第四 发展能力
③管理人员培训的方法
第一 工作轮换。
第二 设立副职和助理职务。
第三 临时职务代理。
（3）管理人员的考核
①管理人员考评的目的
人员考评是为了确定占据职位的人员是否确实符合要求，值得进一步提拔还是应当加以调整，管理人员的培训和培养工作的效果，管理人员的薪酬应当依据什么基准确定等等。此外，通过考评，还可以起到相互学习、促进组织内部沟通的作用。
②管理人员考评的内容
第一 贡献考评。
第二 能力考评。
③管理人员考评方法
第一 实测法。
第二 成绩记录法。
第三 书面考试法。
第四 直观评估法。
第五 情景模拟法。
第六 民主测评法。
第七 因素评分法。
1、什么是人员配备？
2、人员配备和组织结构有何关系？
3、人员配备应该遵循哪些原则？
4、人员配备包括哪些内容？
1、了解组织力量整合的目的
2、掌握直线人员和参谋人员的关系
3、掌握正式组织和非正式组织的关系
4、了解组织变革的原因及过程
本节的教学重点应放在如何处理好两组关系上面，即正式组织与非正式组织的关系、直线人员与参谋人员的关系，在讲授过程之中，可适当引入生活或学校例子进行分析，将枯燥的理论形象化。
重庆移动整合企业组织结构
（1）组织力量整合的目的
组织力量整合的根本目的即是增效，以提高组织效力和效率为目的。
（2）组织力量整合的内容
A二者的含义及其关系
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
B处理好直线人员与参谋人员的关系
第一 明确各自的职责范围。
第二 参谋人员与直线人员应保持沟通与接触，互相尊重、互相谅解、互相配合。
②处理好正式组织与非正式组织的关系
A正式组织的形成
为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系，从而形成所谓的正式组织。
B非正式组织的形成
小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
C正式组织与非正式组织的区别
D处理好正式组织与非正式组织的关系
首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
其次通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。
（1）变革的原因
①战略
②环境
③技术
④组织规模和成长阶段
（2）变革的动力与阻力
①动力与阻力的概念及来源
组织变革中的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。
组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
（3）变革的过程
①解冻
解冻阶段是促使人们改变他们原有的态度和观念，并消除那些支持这些态度和行为的因素，灌输给他们一些新观念。
②改革
改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段。
③冻结
强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。
