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新产品能力驱动航空公司产品服务创新

发布时间:2020-07-17  来源:未知  作者:成都航空职业技术

      2020年以来全球范围内的新冠疫情给航空业带来了史无前例的冲击。随着航空公司的停摆、破产、重组,行业将面临着一场重新洗牌,只有效率更高的航空公司才能在疫情的冲击下存续与发展。同时,疫情也将从需求端上改变未来航空业的发展。

      无论是由GDS(PSS)主导的航空传统商务生态,亦或是股份改制、低成本航空的出现、电商渠道的开发、服务体验的改善都记录了中国航空业创新发展足迹。然而,传统的管理理念和局部的技术提升已无法应对这场危机,航空业的数字化创新转型之路任重而道远。

      德勤管理咨询今日发布航空行业观察,凭借多年的行业经验,对航空业关键发展趋势做出深度解读,总结并提出中国航空业应该通过加强新产品能力(New Product Capability),提供可持续盈利的新产品,来推动行业新生态。

      行业观察一:GDS(PSS)已成昨日黄花

      GDS(PSS)系统的出现曾经极大地推动了航空业信息化,现在却成为行业创新一个主要掣肘,GDS(PSS)厂商试图在新旧技术之间建立桥梁,却治标不治本,任何小规模的渐进式创新都只是为了减少新旧技术之间差距造成的影响,而不是从根本上消除这种差距。同时,这种技术上不断扩大的差距不仅影响到航空公司,还影响到了行业价值链中的所有利益相关方。

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       上世纪60年代GDS系统产生并在逐步演进的过程中形成了航空业商务、服务和运行的既有生态,航空公司的运价管理、收益管理、常客管理、联盟合作和电子商务构建在此基础上,并与之紧密衔接。这个体系的建立曾经极大地改善了行业的管理水平和信息化程度,对推动行业发展功不可没。但到了2000年之后,GDS的功能已趋于稳定,没有出现更多更大的变化,而基础技术、市场竞争、乘客需求等却发生了翻天覆地的变化。随着时间的推移,GDS陈旧的基础技术与当前技术水平之间的差距正在不断扩大,这意味着GDS变革的沉没成本正在增加。如果在30年、20年甚至10年前就适时决定采用新的技术,那么GDS在今天就不会如此举步不前。而相对落后的架构、创新所需的巨大投资以及现有技术提供商对既得利益的考量,使得今天GDS本身的创新极为有限,这无疑也限制了行业创新。

      行业观察二:低成本全服务渐行渐近

      低成本航空的出现与兴起引进了新的分销模式、航线结构和定价方式,但航空业的本质并没有太多改变,如今LCC(低成本航空)和全服务航空的商业模式已经出现融合趋势。

      简化运营模式、产品服务分拆定价和成本差异化曾经是LCC的成功秘诀。从2000年开始,许多传统航空公司曾经为了应对低成本航空的竞争,纷纷成立各自的低成本航空子公司,但多以倒闭收尾,从而认识到很难在全服务和低成本之间产生良性协同作用,而开始逐步直接在全服务航空吸收低成本航空的通用业务实践,于是行业出现了低成本和全服务航空趋同的现象。

    2015-2019全服务航空公司和低成本航空的附加收入对比分析

      图:2015-2019全服务航空公司和低成本航空的附加收入对比分析

      行业观察三:全球航空业创新浅尝辄止

      在注重优化部分消费者体验、拓展渠道的同时,航空业并未出现颠覆性创新。而并非技术驱动的航空公司很难在面临激烈竞争的同时大量投入来进行基础性创新,只能继续依赖行业的技术供应商。

      德勤管理咨询认为:并非技术驱动的航空公司很难在面临激烈竞争的同时大量投入来进行基础性创新,而必须继续依赖技术供应商。

      航空业数字化创新转型必须加大规模而且更加彻底,而不应该是零碎和局部的。目前销售和分销并不是唯一缺乏创新的领域,航空业务运营其他核心领域的创新也乏善可陈。

      归根结底,当前支撑航空业的核心技术都缺乏创新,2019年世界创新指数显示航空业的创新指数低于各行业平均值也说明了这个问题。

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      从另外一角度看,这也意味着引入颠覆性创新的航空公司将有机会颠覆行业,第一家打破这种模式的航空公司将毫无疑问会获得竞争优势。回顾历史,在20世纪80年代中期,美国的航空公司在放松管制的行业背景下进行创新,从而逐步改变了行业的很多实践。当然自那以后,航空业几乎没有颠覆性创新,而随着现有技术和旧基础设施之间的差距扩大,航空公司进行创新的障碍也会越来越大。

      行业观察四:中国航空业转型任重道远

      近年来中国航空公司的快速扩张得益于中国的人口红利和经济发展,但同时,传统的产品服务理念、分割的业务流程和部门设置,以及相对老旧的PSS等核心系统,限制了航空业的创新能力。这意味着一方面中国航空公司数字化创新转型之路任重道远,另一方面,也将迎来中国航空公司创新试错成本较低的好时机。

      首先,国内航空公司在40年的发展中不断推进变革、尝试创新,并初步推进了数字化创新转型

    中国民航发展历程及三大航的市场化变革尝试

      图:中国民航发展历程及三大航的市场化变革尝试

      其次,国内航空公司规模和收益不断增长,为深入数字化创新转型提供了良好基础

    2010-2020年十大航司机队规模及增长情况(单位:架)

      图:2010-2020年十大航司机队规模及增长情况(单位:架)

    三大航营收增长情况(单位:亿人民币)

      图:三大航营收增长情况(单位:亿人民币)

    2019年三大航与欧美大型航司利润率对比(

      图:2019年三大航与欧美大型航司利润率对比

      然而,国内航空公司的数字化创新转型仍然需要加强通盘考虑,前路依然任重道远。

      尽管国内航空公司在变革方面有着成功的尝试和良好的基础,但跟行业的领先者相比仍有差距,在数字化创新转型中相对缺少主动性、前瞻性、统筹性,而常常显得后知后觉。

      国内航空公司在过去的发展中敢于推进变革、尝试创新,走出了数字化创新转型有效尝试的第一步。但其转型之路仍可以在主动规划、提前布局、统筹推进等方面整体提升,如何有效地进行数字化创新转型依然是航空业任重道远的重要议题。而老旧的核心系统也意味着中国航空公司有机会能以较低的试错成本完成引领行业的数字化创新转型。

      行业观察五:新技术带来无限可能

      新技术趋势将给整个航空业带来怎样的变革?对中国的航空业公司来说,核心系统升级、云计算、分析洞察技术、数字化体验的应用已经成熟,应该考虑应用新技术来重新定义客户体验和服务模式,并成为产品服务创新和模式创新的起点和基础。

      在德勤发布的2020技术趋势报告中,实时更新了去年报告中提到的九大宏观技术力量,包括数字化体验、分析技术、云技术、核心系统现代化、风险、技术业务、数字现实、认知和区块链,并增加了三项成为宏观力量的技术(环境体验指数、智能和量子技术)。这些构成了未来企业的技术基础,对航空公司的影响如下:

      1. 核心系统升级、云计算、分析洞察技术

      2. 5G、移动终端、人工智能、体验设计等新技术的应用,将会重新定义客户体验和服务模式

      3. 架构的更新和平台化建设,是航空业产品服务创新和模式创新的起点和基础

      结语:

      新产品能力(New Product Capability):中国航空公司的产品和服务创新应该从旅客的全行程重新挖掘价值点,通过建设新平台,打造新机制,锻造新能力,从而提供可持续盈利的新产品,并逐步推动航空新生态的演进。

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